“三重一大”事务决策实践是管控权力、规范决策、防止腐败的一项重大举措。从国有企业的“三重一大”事务决策实践来看,绝大多数企业都制定了相关制度或细则,也能严格操作,但现实中依然潜藏廉政风险,有些问题还比较突出,迫切需要进一步明确和完善,才能保证企业科学发展、高质发展、快速发展。
一、共性与个性问题交织并存
1、决策权责不清晰。实践中,不少职能部门和分管领导不管事项大小,均以“三重一大”为由,把原本由董事会、总经理办公会、总经理负责决策的事项全部转交企业党委会或党政(董)联席会研究决策,明显存在以党委会代替其他会议决策的问题,还有的甚至以请示或报告的形式,将重大事项直接提交国资委决策,从某种程度上制约了不同层级治理机构集体民主决策作用,加重了党委会的工作负担,掣肘了党的领导作用。
2、决策过程不规范。中央办公厅、国务院印发的《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”重大决策制度的意见》要求,“三重一大”事项必须采取“群众参与、专家咨询和集体决策”。目前,大多数国企在对重大问题决策时,总是找出许多借口,减少或避开征求职工群众、工会、监事会意见和专家意见的环节,也有极个别企业责任人或分管领导,可能为达到某种目的,有意简化流程,实现企业甚至个人意图,因而难免出现决策有所偏差情况。
3、决策监管不严格。党委会或董事会对“三重一大”形成决策结论后,以会议纪要的形式进行了明确规定,但在具体执行情况、效果、作用、资料留存等方面,很少有国有企业把其纳入年度考核体系,也很少组成专题组全程督查监管重大事务实施,缺乏有效的监管手段和考核措施,没能真正给责任部门、责任人、责任领导传导压力,导致不少历史遗留问题的出现。
二、免责与图快现象根深蒂固
1、怕担责。中央八项规定发布后,随着各级纪检监察机关不断介入,例行巡察、审计实现常态化,部分领导、部分责任人为了明哲保身,只要是自身职权范围内的事务(有的甚至将若干小事宜整合为大事宜),一律递交党委会、董事会研究决策,一旦出现问题,就以党委会或董事会会议决策为由,为自己辩护,逃避责任追究。
2、怕麻烦。因政治站位、上级任务压头、企业运营、项目推进加快、降低发展成本等因素影响,不少国有企业“三重一大”事项决策未能严格按照中央、省市相关要求和公司相关规定章程操作,一般多采取“短、平、快”的手法,听听分管领导、部门意见,形成共识后,上会决策拍板。虽然办事效率提高了不少,但是风险隐患不同程度存在,有的还演变成了久拖未果的“老大难”问题。
3、怕伤人。国有企业姓“国”,人员流动性不大,各种族亲、好友、同窗、战友关系错综复杂,不少“三重一大”事项决策作出后,企业领导人更多是的注重结果是否达成、效果如何,不会刻意或过多的强调过程的重要性、严谨性、规范性、合法性,一旦出现问题,多采取后续问题或遗留问题再研究决策,结果是相关关联方任务虽然得以完成,但“三重一大”事项成本明显增加,企业利益受损。
三、过程与结果监管同等重要
1、要界清权责。国企“三重一大”事务的决策,一般采用党委会、董事会、总经理办公会决策。要按照《关于深化国有企业改革的指导意见》、《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》要求,正确区分党委会、董事会、总经理会、监事、职工大会等议事机构在国有企业治理机构体系中的不同作用和权限,结合企业的实际运行情况,理清决策机构的职能定位、权责范围,并绘制图表查阅,确保重大事项决策有章可循、有据可查。同时,建立健全责任担当制度,明确各责任主体在落实“三重一大”决策管理制度中的职责和义务,并在适当的时候、在醒目位置予以公布,从而促使其增强落实“三重一大”责任的自觉性和主动性,确保决策制度的有效执行。
2、要规范流程。要严格按照《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”重大决策制度的意见》要求,落实各项流程。决策前,要制定年度“三重一大”决策事项计划,并根据不同事项,指定专班专人,开展调查研究,分析利弊等,做足前期工作;充分听取当事职工、行业专家学者意见,防止决策失误。决策中,要按照民主集中制原则,充分听取决策层不同意见,分析得失利弊,完善决策内容,不搞“蛮横决策”、不搞“一言堂”。决策后,主要负责人和相关人员要随时掌握实施过程中的信息,根据情况变化和影响因素,调整决策战略,不断纠偏纠错,拾遗补缺,形成良性循环,确保决策的科学性、精准性,消减风险,达到集体决策的最终目的。
3、要监督到位。要按照“党委统一领导、上下齐抓共管、纪检同步跟进、职能部门负责”的要求,以纪检监督、内部审计、党内巡察等为监督专项骨干,以各业务部门为依托,以管理人员(干部)考察、效能监察、项目稽查、专项检查、内控测试、舆论监督和职工民主监督等多种监督形式相结合,形成有组织、有领导、有协调,全方位、全过程、全员工参与的“大监督”格局,必要时,应采用召开职代会、企务公开等手段调动员工民主监督积极性,防止腐败风险。
4.要保有压力。要建立健全一套严格的审核评价制度,针对不同事项拉好“清单”,采取“台账”形式,对年度内做出的“三重一大”决策进行统一管理,一旦发生问题以便追根溯源。同时,国有企业必须保证决策过程留痕,“三重一大”决策一律采用票决制,尽量避免举手表决、口头表决(确需的话,要录音或摄影),并对决策票进行归档管理,作为决策失误时责任追究的原始凭证和依据,实现“可还原、能认定、易追责”目标,避免“只顾决策,少问结果”的现象发生。
国有企业“三重一大”决策实践是充分发挥集体智慧,努力实现科学决策、民主决策、集体决策、依法决策的有效途径,具体实践中,需要不断分析研究,集中力量攻坚克难,为国有企业健康发展保驾护航。
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